Quản trị bản thân – Peter F. Drucker

Tóm tắt Quản trị bản thân

Đây là bản dịch từ Managing Oneself của bác Peter F. Drucker do Phạm Phước – một học viên của lớp IPL1 biên dịch. Quả thực, đây là một bài viết rất hay về chủ đề Quản trị bản thân (hay có thể hiểu nôm na, nó là một phần của Quản trị cuộc đời).

Thời đại chúng ta đang sống mang đến cho con người những cơ hội chưa từng có: nếu có đủ tham vọng và khôn khéo, mỗi người có thể vươn tới đỉnh cao trong nghề nghiệp mà mình lựa chọn, bất kể điểm xuất phát điểm là như thế nào.

Nhưng cơ hội thì luôn đi đôi với trách nhiệm. Ngày nay, các công ty không còn quản lý sự nghiệp của các nhân viên mình nữa. Thay vào đó, để gia tăng tính hiệu quả, mỗi người lao động trí thức phải trở thành vị giám đốc điều hành cho chính bản thân mình. Bạn hoàn toàn có thể tự ra quyết định về nơi làm việc, biết được thời điểm thay đổi con đường đi của mình, và tạo dựng cho mình sự gắn bó và khả năng làm việc có năng suất cao trong suốt quãng thời gian làm việc có thể kéo dài đến 50 năm. Để thực hành tốt những điều này, bạn phải có một sự hiểu biết sâu sắc về chính bản thân mình, không chỉ là những hiểu biết về điểm mạnh, điểm yếu của bạn mà còn là cách thức học tập, cách làm việc với người khác, giá trị của bản thân, và các lĩnh vực mà bạn có thể đóng góp được nhiều nhất. Bởi vì chỉ khi làm việc dựa trên các điểm mạnh của mình bạn mới có thể đạt được kết quả xuất sắc thực sự.

Các bậc vĩ nhân trong lịch sử như Napoléon, Leonardo de Vinci, hay Mozart đều luôn luôn quản trị bản thân họ. Trong một chừng mực nào đó, điều này đã giúp họ trở thành những vĩ nhân. Nhưng họ chỉ là những ngoại lệ rất hiếm hoi. Tài năng và thiên khiếu của họ vượt ra khỏi giới hạn của những con người bình thường. Hầu hết tất cả chúng ta, cho dù chỉ là những con người với những khả năng rất khiêm tốn, đều phải học cách quản trị bản thân. Chúng ta phải học cách để phát triển bản thân. Chúng ta đặt mình vào những vị trí mà chúng ta có thể đóng góp được nhiều nhất. Chúng ta phải luôn tỉnh táo và cam kết với bản thân trong suốt 50 năm làm việc. Điều này có nghĩa là phải biết được khi nào và làm thế nào chúng ta thay đổi việc mình làm.

Điểm mạnh của tôi là gì?

Hầu hết mọi người nghĩ rằng họ biết được thế mạnh của mình. Thường thì họ đã sai. Thay vào đó, phần đông mọi người thường biết được những điều mà không phải là thế mạnh của họ. Nhưng con người chỉ có thể hoạt động dựa trên điểm mạnh của mình. Người ta không thể làm tốt công việc dựa trên các điểm yếu của mình được chứ chưa nói đến chuyện để cho ai đó làm những việc mà họ không thể làm.

Ngày xưa, con người ít có nhu cầu biết được các điểm mạnh của mình. Kể từ khi được sinh ra, mỗi người được đặt vào một vị trí nhất định và làm một công việc nhất định: con trai của một người nông dân thì cũng trở thành một người nông dân, con gái một người thợ thủ công rồi cũng trở thành một phụ nữ làm nghề thủ công,… Nhưng ngày nay con người đã có nhiều lựa chọn. Chúng ta cần phải biết được những điểm mạnh của mình để biết được nghề nghiệp phù hợp với bản thân mình.

Để khám phá các điểm mạnh của mình, bạn chỉ có cách áp dụng kĩ thuật phân tích phản hồi(feedback analysis). Những lúc bạn đưa ra những quyết định quan trọng hay làm những việc quan trọng, hãy ghi ra những điều mà bạn kì vọng sẽ xảy ra. Sau 9 hoặc 12 tháng, bạn so sánh các kết quả thực sự đạt được với những điều mà bạn kì vọng. Tôi đã thực hành phương pháp này được khoảng 15 đến 20 năm, và mỗi lần thực hành tôi đều nhận được các kết quả rất bất ngờ. Có lần tôi đã rất bất ngờ khi áp dụng phương pháp này và phát hiện ra mình có trực giác đối với những người làm công việc kĩ thuật, cho dù họ là các kĩ sư hay nhân viên kế toán hay người nghiên cứu thị trường. Nó cũng chỉ cho tôi biết rằng tôi không thực sự cộng hưởng được với những người có kiến thức tổng quát.

Kĩ thuật phân tích phản hồi cũng không phải là điều gì mới mẻ. Nó được phát minh vào khoảng thế kỉ 14 bởi một nhà thần học người Đức không biết tên. 150 năm sau đó nó được phát triển một cách độc lập bởi John Calvin và Loyola (được phong Thánh). Cả hai người đều áp dụng phương pháp này cho những người đi theo họ. Thực tế, chính nhờ sự tập trung cao độ vào hoạt động và kết quả theo phương pháp này đã giải thích được lí do tại sao hai tổ chức mà hai người này thành lập, nhà thờ Calvinist và dòng tu Jesuit, đã thống trị cả châu Âu trong vòng 30 năm.

Nếu thực hành kiên trì, phương pháp đơn giản này sẽ cho bạn thấy các điểm mạnh của bạn trong một thời gian tương đối ngắn, thông thường khoảng từ 2 đến 3 năm. Và điểm mạnh chính là điều quan trọng nhất mà bạn phải nắm từ phương pháp này. Từ những gì bạn làm được hoặc không làm được, phương pháp này sẽ cho bạn thấy tất cả các lợi ích từ điểm mạnh của bạn. Nó cũng sẽ chỉ cho bạn biết những công việc cụ thể mà bạn không có năng lực. Và sau cùng, nó sẽ chỉ cho bạn biết những công việc mà bạn không có điểm mạnh nào cả và bạn không thể hoàn thành được.

Sau khi thực hành kĩ thuật phân tích phản hồi, bạn sẽ có được một số gợi ý để hành động. Đầu tiên và cũng là quan trọng nhất, bạn cần phải tập trung vào điểm mạnh của mình. Hãy đặt mình vào những chỗ mà bạn có thể phát huy điểm mạnh để tạo ra kết quả tốt.

Thứ hai, bạn cần phải làm việc để phát triển điểm mạnh của mình. Phân tích sẽ nhanh chóng cho bạn biết những chỗ bạn cần phát triển thêm các kĩ năng hoặc học hỏi thêm những kĩ năng mới. Nó cũng sẽ chỉ ra lỗ hổng trong kiến thức của bạn, và những lỗ hổng này thông thường có thể lấp đầy lại được. Các nhà toán học thì cần phải có năng khiếu bẩm sinh, nhưng ai cũng có thể học được môn lượng giác.

Thứ ba, bạn cần khám phá những chỗ mà sự tự hào về kiến thức đang che lấp sự thiếu hiểu biết của bạn, và tìm cách vượt qua điều này. Có rất nhiều người, đặc biệt đối với những người có kiến thức chuyên sâu trong một lĩnh vực nào đó, thường xem thường kiến thức trong các lĩnh vực khác, hoặc họ tin rằng sự thông minh nhanh trí có thể thay thế được cho kiến thức. Ví dụ, các kĩ sư hạng nhất thường có xu hướng tự hào về việc chẳng biết điều gì về người khác. Họ tin rằng con người nói chung quá lộn xộn để có thể có được tư duy tốt của một người kĩ sư. Trái lại, các chuyên gia về nhân sự thường tự hào về việc chẳng biết gì đối với các kiến thức sơ đẳng về kế toán hay các phương pháp định lượng khác.  Nhưng tự hào về những sự thiếu hiểu biết như vậy chỉ là cách tự phòng vệ.  Để đạt được các kĩ năng và kiến thức cần thiết cho công việc, bạn cần phải nhận thức đầy đủ về các điểm mạnh của mình.

Điều chỉnh các thói quen xấu cũng là điều quan trọng không kém. Các thói quen xấu là những điều bạn làm hoặc không làm kiềm hãm tính hiệu quả và hoạt động của bạn. Những thói quen như thế sẽ nhanh chóng được lộ ra trong phần phản hồi. Ví dụ, một kế hoạch hoàn hảo có thể thất bại bởi vì người lập kế hoạch không bám sát theo kế hoạch. Cũng giống như những người thông minh khác, người này tin rằng các ý tưởng có thể dịch chuyển được các ngọn núi. Nhưng những chiếc xe ủi mới có thể di chuyển các ngọn núi, các ý tưởng chỉ chỉ ra được nơi các xe ủi nên hoạt động. Người lập kế hoạch này cần phải biết rằng công việc sẽ chưa kết thúc một khi kế hoạch chưa được thực hiện xong. Anh ta phải tìm kiếm người thực hiện kế hoạch và giải thích kế hoạch cho họ. Anh ta phải điều chỉnh và thay đổi kế hoạch khi đưa nó vào thực tiễn. Và sau cùng, anh ta phải quyết định thời điểm không thúc đẩy kế hoạch nữa.

Phản hồi cũng cho thấy vấn điều thiếu hành vi ứng xử hợp lý. Hành vi ứng xử là chất bôi trơn cho một tổ chức. Có một quy luật tự nhiên là hai vật thể chuyển động khi va chạm vào nhau thì sẽ sinh ra ma sát. Cũng giống như các vật vô tri vô giác, điều này cũng đúng với con người. Hành vi ứng xử, đơn giản như nói những từ “xin vui lòng”, “cảm ơn”, nhớ tên người khác hoặc hỏi han về gia đình người khác, giúp cho hai con người làm việc được với nhau cho dù họ có thích nhau hay không. Những người thông minh nhanh trí, đặc biệt là những người trẻ tuổi, thường không hiểu được điều này. Nếu phân tích chỉ ra rằng công việc chính của một người thất bại hết lần này đến lần khác mỗi khi họ được yêu cầu hợp tác với người khác thì có lẽ nó ám chỉ một thiếu sót trong quy tắc xã giao hay chính là cách cư xử của người này.

So sánh kì vọng của bạn với kết quả thực sự cũng hàm chỉ những điều không nên làm. Có rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta chẳng có tí tài năng hoặc kĩ năng nào, và do đó có rất ít cơ hội để tiến bộ, dù chỉ tới mức tầm thường. Trong các lĩnh vực đó, một người, đặc biệt là một người lao động trí thức, không nên làm việc và nhận nhiệm vụ. Người ta càng cố gắng giảm thiểu các nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực mình kém năng lực càng tốt. Phát triển từ chỗ không có năng lực trở thành bình thường thì tốn công sức hơn nhiều so với việc phát triển từ mức hoạt động tốt lên xuất sắc. Thế vậy mà vẫn có rất nhiều người, đặc biệt là hầu hết các giáo viên và các tổ chức, tập trung vào việc biến những người không có năng lực thành những người bình thường. Thay vào đó, công sức, nguồn lực và thời gian nên được dành cho việc biến những con người có năng lực thành những con người xuất sắc.

Tôi hành động bằng cách nào?

Thật ngạc nhiên khi có rất ít người biết được cách thức họ làm việc. Thực vậy, hầu hết chúng ta thậm chí còn không biết được là những con người khác nhau thì thực hiện công việc theo những cách khác nhau. Có rất nhiều người làm việc theo những cách không phải là của họ, và điều này hầu như chắc chắn dẫn tới việc họ chẳng làm được gì cả. Đối với những người lao động trí thức, câu hỏi Tôi làm việc bằng cách nào? thậm chí còn quan trọng hơn câu hỏi Điểm mạnh của tôi là gì?

Cũng giống như điểm mạnh, cách làm việc của những người khác nhau là khác nhau. Điều này thuộc về vấn đề tính cách cá nhân. Cho dù tính cách được hình thành một cách tự nhiên hay là do nuôi dưỡng đi chăng nữa thì có thể chắc chắn một điều rằng tính cách được hình thành rất lâu trước khi người ta đi làm. Và cách một người làm việc là một điều đã có, cũng giống như các thế mạnh và yếu của mỗi người là một điều đã có. Cách làm việc của một con người chỉ có thể thay đổi tí chút chứ không thể thay đổi hoàn toàn được, và điều này cũng không phải dễ dàng gì. Cũng giống như việc người ta chỉ đạt được kết quả bằng cách làm những việc người ta giỏi, họ cũng chỉ đạt được kết quả bằng cách mà họ thực hiện tốt nhất. Thông thường, một số ít nét tính cách sẽ quyết định cách một người làm việc.

Tôi là một người đọc (reader) hay một người lắng nghe (listener)? Điều đầu tiên cần phải biết là bạn là một người đọc hay một người lắng nghe. Rất ít người biết được có hai loại người: người đọc hay là người lắng nghe, và rất ít người thuộc cả hai. Số người biết được họ thuộc loại nào trong hai loại trên thậm chí còn hiếm hơn. Một số thí dụ sau đây sẽ chỉ ra được mức độ tai hại của việc không nhận thức được hai loại này.

Khi còn là Tư lệnh tối cao của lực lượng đồng minh ở châu Âu, Dwight Eisenhower trở thành một người được giới báo chí yêu thích. Các buổi họp báo của ông có phong cách nổi tiếng. Eisenhower luôn tỏ ra làm chủ hoàn toàn bất kì câu hỏi nào được đặt ra, và ông có khả năng mô tả tình hình và giải thích chính sách gói gọn trong chỉ hai hoặc ba câu sử dụng ngôn từ bóng bẩy và lịch lãm. Mười năm sau đó, chính những nhà báo đã từng ngưỡng mộ Eisenhower đã trở nên coi thường ông. Họ phàn nàn rằng ông không bao giờ tập trung vào câu hỏi mà chỉ nói huyên thuyên không ngừng về những chuyện chẳng liên quan. Họ không ngừng nhạo báng rằng ông đã làm hỏng tiếng Anh bằng các câu trả lời không mạch lạc và sai chính tả.

Rõ ràng là Eisenhower không biết rằng ông là một người đọc chứ không phải là một người lắng nghe. Khi còn là Tư lệnh tối cao tại châu Âu, cấp dưới của Eisenhower luôn đảm bảo rằng mọi câu hỏi từ giới báo chí phải được đưa ra ở dạng văn bản ít nhất là nửa tiếng trước khi cuộc họp báo bắt đầu. Và do đó Eisenhower đã làm chủ hoàn toàn. Khi trở thành tổng thống, ông đã kế vị hai người tiền nhiệm thuộc loại lắng nghe là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman. Cả hai người này đều biết họ là những người lắng nghe nên cảm thấy rất thoải mái với các cuộc họp báo mở. Eisenhower có lẽ đã nghĩ rằng ông phải làm những gì mà hai người tiền nhiệm của mình đã làm. Kết cục là ông không bao giờ lắng nghe được các câu hỏi của giới báo chí. Và Eisenhower không phải là một trường hợp quá hiếm hoi về một người không biết lắng nghe.

Một vài năm sau đó, Lydon Johnson hầu như đã tự phá hủy cương vị tổng thống của mình chỉ vì không biết rằng mình là một người lắng nghe. Người tiền nhiệm của ông, John Kennedy, là một người đọc. Kennedy đã tập hợp quanh mình nhiều thư kí và trợ lý để đảm bảo rằng ông nhận được thông tin dưới dạng các memo trước khi thảo luận vấn đề với mọi người. Johnson đã giữ lại những người này, và họ vẫn tiếp tục viết. Và rõ ràng ông đã không thể hiểu nổi được chữ nào của họ. Tuy nhiên, khi còn là một thượng nghị sĩ, Johnson đã rất xuất sắc trong vai trò của một người nghe, phẩm chất mà đa số các nghị sĩ quốc hội Mỹ cần phải có.

Có ít người lắng nghe được chuyển hoặc tự chuyển thành những người đọc có năng lực, và ngược lại. Người lắng nghe nếu cố gắng trở thành một người đọc sẽ chịu chung số phận với Lyndon Johnson, và ngược lại một người đọc cố gắng trở thành người lắng nghe sẽ chịu chung số phận với Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thực hiện hay đạt được cái gì cả.

Tôi học bằng cách nào? Điều thứ hai cần phải biết về cách làm việc là biết về cách học. Có nhiều người viết giỏi, như Winston Churchill, học hành rất kém. Họ chỉ nhớ đến thời kì đi học như những màn tra tấn. Tuy vậy, có ít bạn học của họ có cùng cách nghĩ như vậy. Họ có thể đã không vui vẻ khi đi học lắm, nhưng điều tồi tệ hơn họ phải chịu đựng chính là sự chán chường. Theo nguyên tắc, lời giải thích cho chuyện này chính là vì những người viết không học bằng cách lắng nghe hay đọc. Họ học bằng cách viết. Bởi vì trường học không cho phép họ học theo cách này nên thứ bậc của họ rất kém.

Trường học ở khắp mọi nơi được tổ chức dựa trên giả định là chỉ có một cách đúng đắn để học và chỉ có một cách được áp dụng cho tất cả mọi người. Thật là chán nản nếu một học sinh với một cách học khác biệt bị ép phải học theo cách dạy của nhà trường. Thực vậy, có cả nửa tá cách khác nhau để người ta học.

Có những người, giống như Churchill, học bằng cách viết. Nhiều người học bằng cách ghi chú. Ví dụ, Beethoven đã  để lại một số lượng rất lớn các bản thảo, nhưng ông cho biết ông chưa bao giờ thực sự nhìn vào chúng khi ông soạn nhạc. Khi được hỏi tại sao ông lại giữ các bản thảo, người ta kể lại ông đã trả lời rằng: “Nếu tôi không viết xuống ngay lập tức, tôi sẽ quên nó ngay. Nhưng nếu tôi viết vào một cuốn sổ nháp, tôi sẽ không bao giờ quên nó và không bao giờ nhìn nó lại một lần nữa.” Nhiều người học bằng cách làm. Nhiều người khác học bằng cách nghe chính mình nói.

Tôi biết một giám đốc điều hành đã phát triển một công ty gia đình nhỏ và bình thường thành công ty dẫn đầu trong ngành kinh doanh và ông ta là một người học bằng cách nói. Ông ta có thói quen mỗi tuần một lần gọi toàn bộ nhân viên cấp cao vào trong phòng của mình và nghe ông ta nói từ 2 đến 3 tiếng. Ông ta đưa ra các vấn đề chính sách và tranh luận với ba vị trí ở mỗi vấn đề. Ông ta hiếm khi yêu cầu các cộng sự của mình đưa ra lời bình luận hay câu hỏi, ông ta chỉ đơn giản cần khán giả để nghe ông ta nói. Đó là cách học của ông ta. Và mặc dù ông ta là một trường hợp tương đối hiếm, học hỏi bằng cách nói không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư tranh tụng thành công và các thầy thuốc chẩn đoán bệnh cũng học bằng cách này (và tôi cũng vậy).

Trong số những điều quan trọng cần biết về bản thân, hiểu được cách học là điều dễ dàng nhất. Khi tôi hỏi mọi người “bạn học bằng cách nào?”, hầu hết đều biết câu trả lời. Nhưng khi tôi hỏi “Bạn có hành động dựa trên những kiến thức này không?”, thì có ít người trả lời là có. Thực ra, hành động dựa trên kiến thức mới là điều quan trọng trong thực hiện, hay đúng hơn là, không hành động dựa trên kiến thức sẽ bị quy cho là không thực hiện.

Tôi là một người đọc hay một người lắng nghe? Và tôi học bằng cách nào? là những câu hỏi đầu tiên cần phải đặt ra. Nhưng điều này không có nghĩa là chỉ đặt ra những câu hỏi này. Để quản trị bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng cần phải hỏi Tôi có làm việc tốt với mọi người hay không, hay tôi chỉ là một người cô độc? Và nếu bạn làm việc tốt với mọi người thì bạn phải hỏi là trong mối quan hệ nào?

Một số người làm tốt ở vị trí cấp dưới. Tướng George Patton, anh hùng quân đội vĩ đại của nước Mỹ trong Thế chiến II, là một ví dụ điển hình. Patton là một Tư lệnh quân đội hàng đầu của nước Mỹ. Tuy nhiên khi ông được đề nghị giao quyền chỉ huy độc lập, tướng George Marshall (người đứng đầu phụ trách nhân sự cho quân đội Mỹ và có lẽ là người tuyển chọn nhân sự thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ) nói rằng: “Patton là trợ lý tốt nhất mà quân đội Mỹ từng có, nhưng ông ta sẽ là một Tư lệnh dở nhất”.

Một số người làm việc tốt nhất khi là thành viên trong một đội nhóm. Một số người khác làm việc tốt nhất khi được một mình. Một số người đặc biệt có tài năng trong vai trò huấn luyện viên hay người hướng dẫn, một số người khác thì không có năng lực hướng dẫn người khác.

Một câu hỏi quyết định khác nữa là Tôi tạo ra kết quả trong vai trò một người đưa ra quyết định hay là một người tư vấn? Có rất nhiều người thực hiện tốt công việc của một nhà tư vấn nhưng không thể đảm đương được gánh nặng và áp lực của việc đưa ra quyết định. Ngược lại, cũng có nhiều người cần một nhà tư vấn để buộc bản thân phải suy nghĩ, từ đó họ có thể đưa ra các quyết định và hành động dựa trên quyết định với tốc độ, sự tự  tin, và lòng can đảm.

Và đây cũng là lý do người số hai trong một tổ chức thường thất bại khi được đề bạt lên vị trí số một. Vị trí cao cần có những người đưa ra quyết định. Những người có khả năng đưa ra quyết định mạnh mẽ thường đưa những người mà họ tin tưởng vào vị trí số hai để làm những nhà tư vấn. Và các nhà tư vấn hoạt động xuất sắc trong vị trí này. Nhưng những người này lại thất bại trong vị trí của người số một. Họ biết được các quyết định nên như thế nào nhưng lại không thể nhận trách nhiệm về việc tự mình thực sự đưa ra quyết định.

Những câu hỏi quan trọng khác cần phải đặt ra bao gồm Tôi có thể thực hiện tốt khi chịu áp lực hay không, hay tôi có cần một môi trường có tính tổ chức cao và có thể dự đoán trước được hay không? Tôi làm việc tốt nhất trong một tổ chức lớn hay một tổ chức nhỏ? Có ít người có thể làm việc tốt trong tất cả các loại môi trường khác nhau. Tôi hay gặp những người rất thành công trong những tổ chức lớn nhưng lại tỏ ra lao đao khi phải chuyển qua những tổ chức nhỏ hơn và ngược lại.

Kết luận được rút ra là: đừng cố gắng để thay đổi bản thân bạn, bạn sẽ không thành công đâu. Thay vào đó hãy làm việc thật chăm chỉ để phát triển cách bạn làm việc. Và cố gắng đừng nhận những việc bạn không thể thực hiện hoặc thực hiện rất kém.

Giá trị của tôi là gì?

Để có thể quản trị bản thân, bạn phải hỏi Giá trị của tôi là gì? Đây không phải là một câu hỏi thuộc về vấn đề đạo đức. Các quy tắc trong đạo đức giống nhau cho tất cả mọi người, và thử nghiệm đạo đức cũng đơn giản. Tôi gọi đó là “thử nghiệm phản chiếu”.

Trong những năm đầu của thế kỉ trước (thế kỉ XX), nhà ngoại giao được tôn trọng nhiều nhất trong tất cả các nước lớn chính là ngài đại sứ Đức tại London. Rõ ràng ông được sinh ra để dành cho những điều vĩ đại – ít nhất là trở thành Bộ trưởng bộ ngoại giao, nếu như chưa nói đến chức Thủ tướng.  Tuy vậy, năm 1906 ông đột ngột từ chức chứ không chịu làm chủ tọa một buổi ăn tối được chuẩn bị bởi lực lượng ngoại giao cho vua Edward VII. Vị vua này khét tiếng là một người lăng nhăng với phụ nữ và đã nói rõ ra ý đồ muốn buổi tối được tổ chức theo ý vua. Người ta kể lại rằng ngài đại sứ đã nói: “Tôi từ chối nhìn một gã ma cô trong gương vào buổi sáng khi tôi cạo râu”.

Đó chính là thử nghiệm phản chiếu. Đạo đức đòi hỏi bạn phải tự hỏi chính mình Tôi muốn nhìn tôi là loại người nào trong gương vào buổi sáng? Những điều được cho là hành vi có đạo đức ở một loại tổ chức hay tình huống thì cũng là hành vi có đạo đức ở loại tổ chức hay tình huống khác. Nhưng đạo đức cũng chỉ là một phần của hệ thống giá trị, đặc biệt đối với hệ thống giá trị của một tổ chức.

Một người làm việc trong một tổ chức có hệ thống giá trị không thể chấp nhận được hoặc không phù hợp với hệ thống giá trị của người này sẽ dẫn đến sự thất vọng và hoạt động không có kết quả.

Hãy xem xét kinh nghiệm của một chuyên viên nhân sự rất thành công làm việc tại một công ty bị mua lại bởi một tổ chức khác lớn hơn. Sau vụ mua lại, cô này được đề bạt làm những việc cô làm tốt nhất, bao gồm cả việc tuyển chọn con người vào những vị trí quan trọng. Chuyên viên này hoàn toàn tin rằng một công ty chỉ nên tuyển người vào những vị trí như vậy từ bên ngoài nếu trong nội bộ công ty không thể tìm được người thích hợp. Nhưng công ty mới của cô lại tin rằng đầu tiên cần nên tìm người ở ngoài công ty để có thể mang lại làn gió mới cho công ty. Có nhiều điều cần phải bàn đến cho cả hai phương pháp, nhưng theo kinh nghiệm của tôi tốt hơn hết nên áp dụng cả hai. Cô này và công ty đã cơ bản không phù hợp với nhau về giá trị (chứ không phải về chính sách). Họ bày tỏ những quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con người; quan điểm khác nhau về trách nhiệm của một tổ chức đối với con người của tổ chức và sự phát triển của họ; và quan điểm khác nhau về những đóng góp quan trọng nhất của cá nhân cho doanh nghiệp. Sau vài năm thất vọng, cuối cùng cô cũng rời khỏi công ty với một mức tổn thất đáng kể. Những giá trị của cô và những giá trị của tổ chức chỉ đơn giản là không phù hợp với nhau.

Tương tự như vậy, một công ty dược phẩm cố gắng để đạt được kết quả có thể bằng cách thực hiện các cải tiến nhỏ và liên tục hoặc bằng cách tạo ra một số ít các bước ngoặt với chi phí và rủi ro cao. Việc áp dụng phương pháp nào cơ bản không phải là một câu hỏi về kinh tế. Kết quả của cả hai chiến lược có thể rất giống nhau. Xét về bản chất, có sự xung đột giữa hệ thống giá trị coi sự đóng góp của công ty là giúp các bác sỹ thực hiện tốt hơn phần việc của mình và hệ thống giá trị hướng đến các khám phá khoa học.

Một doanh nghiệp nên hoạt động vì các kết quả ngắn hạn hay tập trung vào các mục tiêu dài hạn cũng là vấn đề giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng các doanh nghiệp có thể hoạt động phục vụ cho đồng thời cả hai mục tiêu. Những doanh nhân thành công hiểu biết về điều này tốt hơn. Để chắc chắn, mỗi công ty tạo ra được kết quả trong ngắn hạn. Nhưng trong mối xung đột giữa kết quả trong ngắn hạn và tăng trưởng trong dài hạn, mỗi công ty cần phải xác định thứ tự ưu tiên cho riêng mình. Điều này căn bản không phải là sự bất đồng về kinh tế học. Nó căn bản là một xung đột giá trị liên quan đến chức năng của một doanh nghiệp và trách nhiệm của ban quản trị.

Các xung đột giá trị không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh. Một trong những nhà thờ miền quê tăng trưởng nhanh nhất nước Mỹ đánh giá thành công dựa vào số lượng giáo dân mới. Lãnh đạo nhà thờ này tin rằng số lượng người mới tham gia và giáo đoàn mới là điều quan trọng. Thiên Chúa sẽ chăm lo nhu cầu về tâm linh hay ít ra một phần vừa đủ nhu cầu tâm linh của họ. Một nhà thờ phúc âm miền quê khác lại tin rằng điều quan trọng phải là sự phát triển tâm linh. Nhà thờ này không tính những người đi nhà thờ nhưng không tham gia đời sống tâm linh.

Một lần nữa, đây không phải là vấn đề của các con số. Nếu chỉ nhìn sơ qua, dường như nhà thờ thứ hai tăng trưởng chậm hơn. Nhưng thực sự nó lại giữ chân được phần lớn hơn những người mới đến so với nhà thờ thứ nhất. Điều này có nghĩa là sự tăng trưởng của nó vững chắc hơn. Đây cũng không phải là vấn đề thứ yếu hay lý thuyết. Đây là vấn đề giá trị. Trong một lần tranh luận công khai, một mục sư cho rằng “Nếu đầu tiên bạn không đến nhà thờ thì bạn sẽ không bao giờ tìm thấy cánh cổng đi vào vương quốc của Thiên đường”.

Nhưng một mục sư khác lại không cho là như vậy, ông này nói “Cho đến khi bạn chưa nhìn thấy cánh cổng của Thiên đường thì bạn chưa thuộc về nhà thờ”.

Cũng giống như con người, các tổ chức cũng có giá trị. Để làm việc hiệu quả trong một tổ chức, giá trị của mỗi người phải phù hợp với giá trị của tổ chức. Không nhất thiết hai giá trị này phải hoàn toàn giống nhau nhưng chúng phải đủ gần gũi để có thể cùng tồn tại. Nếu không, người ta sẽ không những cảm thấy thất vọng mà còn chẳng tạo ra được kết quả gì cho tổ chức.

Các điểm mạnh của một người và cách người đó thực hiện hiếm khi mâu thuẫn với nhau, hai điều này là bổ sung cho nhau. Nhưng đôi lúc cũng có mâu thuẫn giữa giá trị và điểm mạnh của một người. Những gì một người làm tốt, thậm chí là rất tốt và thành công, có thể không phù hợp với hệ thống giá trị của người đó. Trong trường hợp này, công việc dường như không đáng để người này cống hiến cả đời (hay là một phần lớn của cuộc đời).

Cho phép tôi được kể một chút về cá nhân tôi. Cách đây nhiều năm, tôi phải quyết định lựa chọn giữa giá trị của mình và những việc tôi làm thành công. Tôi làm rất tốt trong vai trò của một nhân viên ngân hàng phụ trách đầu tư ở Luân Đôn vào giữa những năm 1930. Công việc này rất thích hợp với các điểm mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi lại thấy mình không có khả năng cống hiến ở vị trí giám đốc quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng, con người mới chính là điều mà tôi đánh giá cao, và tôi thấy thật là vô nghĩa để trở thành người giàu có nhất ở giữa nghĩa địa. Tôi đã không có tiền và không có triển vọng cho công việc. Mặc cho suy thoái kinh tế liên tục xảy ra, tôi đã xin nghỉ việc, và đó là một điều đúng đắn mà tôi đã làm. Nói theo cách khác, giá trị là và nên là thử nghiệm cao nhất.

Tôi thuộc về lĩnh vực nào?

Có rất ít người sớm biết được họ thuộc về lĩnh vực nào. Các nhà toán học, nhạc sĩ, hay đầu bếp thường biết mình là nhà toán học, nhạc sĩ, đầu bếp khi họ mới chỉ 4 hay 5 tuổi. Các bác sỹ thường quyết định nghề nghiệp ở độ tuổi từ 10 đến 20, nếu không muốn nói là có thể sớm hơn. Nhưng hầu hết tất cả mọi người, đặc biệt là những người có năng khiếu cao, thường không biết họ thực sự thuộc về lĩnh vực nào cho đến khi họ vượt qua độ tuổi 25. Vào thời điểm đó, họ nên biết được câu trả lời cho ba câu hỏi sau: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi thực hiện bằng cách nào? và Giá trị của tôi là gì? Và sau đó họ nên và có thể quyết định họ thuộc về lĩnh vực nào.

Hay đúng hơn, họ nên quyết định xem họ không thuộc về những lĩnh vực nào. Một người khi đã biết rằng mình không thể làm tốt trong một tổ chức lớn thì nên học cách từ chối những vị trí trong tổ chức lớn. Một người khi đã biết mình không phải là người ra quyết định thì nên học cách từ chối một nhiệm vụ cần đến việc ra quyết định. Một người như tướng Patton thì nên học cách để từ chối vị trí tư lệnh độc lập (có lẽ Patton cũng không tự nhận biết được điều này).

Quan trọng không kém, biết được câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp một người ứng xử được với một cơ hội, một lời đề nghị, hay một nhiệm vụ: “Vâng, tôi sẽ làm điều đó. Nhưng đây mới là cách mà tôi làm. Đây mới là cách mà nó nên được tổ chức. Đây mới là cách mà các mối quan hệ nên là. Đây mới là những kiểu kết quả mà anh nên kì vọng từ bản thân tôi trong khung thời gian như thế này, bởi vì điều này chính là tôi.”

Những sự nghiệp thành công không bao giờ được lên kế hoạch trước. Chúng được phát triển khi con người chuẩn bị cho cơ hội bởi vì họ biết được điểm mạnh, phương pháp làm việc và giá trị của mình. Việc biết được lĩnh vực mà một người thuộc về có thể giúp người này chuyển từ một con người bình thường (làm việc chăm chỉ và có năng lực nhưng vẫn bình thường) thành một con người nổi bật.

Tôi nên đóng góp những gì?

Trong quá khứ, đại đa số mọi người đều không đặt ra câu hỏi Tôi nên đóng góp những gì? Họ được chỉ bảo cần phải đóng góp những gì. Nhiệm vụ có thể được giao bởi chính bản thân công việc như đối với trường hợp người nông dân hay thợ thủ công, hay có thể được giao bởi những ông chủ hay bà chủ, như trong trường hợp của người giúp việc trong nhà. Cho tới những năm gần đây, hầu như ai cũng biết rằng hầu hết những người cấp dưới đều làm theo những gì họ được chỉ bảo. Ngay cả vào những năm 1950 và 1960, những người lao động trí thức mới (có thể gọi là những con người của tổ chức) vẫn còn nhờ vào bộ phận nhân sự trong công ty họ để đưa ra kế hoạch cho sự nghiệp của mình.


Nhưng đến cuối những năm 1960, không ai còn muốn được chỉ bảo những gì cần phải làm. Những người đàn ông và phụ nữ trẻ tuổi bắt đầu đặt câu hỏi Tôi  muốn làm gì? Và những gì họ nghe thấy được chính là: phương thức đóng góp chính là hãy làm những công việc của chính bạn. Nhưng giải pháp này cũng sai lầm giống như sai lầm của những người lao động trí thức mới. Có những người tin rằng mỗi người làm công việc của chính mình sẽ đưa đến kết quả đóng góp, tự hoàn thành công việc và thành công. Trong số những người này, có rất ít người đạt được thậm chí một trong ba điều đó.

Nhưng điều này cũng không có nghĩa là nên quay lại với cách làm cũ là làm theo những lời chỉ bảo hay những công việc được giao. Những người lao động trí thức nói riêng cần phải học cách đặt ra một câu hỏi mà trước đây chưa từng được đặt ra: Những đóng góp của tôi nên là gì? Để trả lời câu hỏi này, họ phải xem xét ba yếu tố riêng biệt: Vị trí của mình yêu cầu những gì? Với những điểm mạnh của mình, cách thực hiện của mình, và giá trị của mình, làm thế nào để tôi có thể đóng góp nhiều nhất cho những công việc cần phải làm? Và sau cùng, những kết quả nào cần phải đạt được để tạo ra sự khác biệt?

Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà quản trị bệnh viện vừa mới được bổ nhiệm. Đây là một bệnh viện lớn và uy tín, nhưng danh tiếng của nó đang xuống cấp dần trong 30 năm qua. Nhà quản trị mới đã quyết định rằng ông nên đóng góp thiết lập một tiêu chuẩn dịch vụ hoàn hảo trong một khu vực quan trọng trong vòng một năm. Ông đã chọn tập trung vào phòng cấp cứu. Đây là một phòng lớn, dễ nhìn và còn khá lộn xộn. Ông đưa ra quyết định rằng mỗi khi có bệnh nhân được đưa vào phòng cấp cứu thì trong vòng 60 giây phải có một y tá đủ trình độ đến chăm sóc. Trong vòng 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện này trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện trên nước Mỹ. Và sau 2 năm nữa, toàn bộ các bộ phận của bệnh viện đã được thay đổi.

Cũng như những điều rút ra được từ ví dụ trên, một kế hoạch nếu có tầm nhìn quá xa thì sẽ trở thành không thể. Một kế hoạch thường không thể vừa bao quát hơn 18 tháng mà vừa rõ ràng vừa cụ thể. Vì vậy, câu hỏi đặt ra trong đa số các trường hợp là Làm thế nào và ở đâu tôi có thể đạt được kết quả tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi tới? Câu trả lời là sự kết hợp của nhiều thứ. Đầu tiên, các kết quả đề ra nếu muốn đạt được cần phải có nhiều nỗ lực, hay các kết quả nên được “nới thêm ra”, theo cách nói thông thường. Nhưng kết quả cũng cần phải nằm trong tầm với. Vươn tới những kết quả không thể đạt được, hoặc có thể đạt được nhưng trong những hoàn cảnh khó xảy ra, không phải là thể hiện sự tham vọng, điều này chỉ thể hiện sự ngu ngốc. Thứ hai, các kết quả cần phải có ý nghĩa. Chúng nên tạo ra được một điều khác biệt. Cuối cùng, kết quả nên nhìn thấy được, và nếu có thể, nên đo lường được. Từ những điều này có thể đưa ra những quy tắc hành động: làm cái gì, xuất phát ở đâu và như thế nào, mục tiêu và giới hạn thời gian là gì.

Trách nhiệm đối với các mối quan hệ

Có rất ít người có thể tự làm việc và tự đạt được kết quả. Những người này bao gồm nhiều nghệ sỹ lớn, nhiều nhà khoa học lớn, và nhiều vận động viên lớn. Hầu hết mọi người làm việc với người khác và trở nên hiệu quả khi làm việc với người khác. Điều này đúng cho cả trường hợp họ là thành viên trong một tổ chức hay được thuê làm việc một cách độc lập. Quản trị bản thân đòi hỏi trách nhiệm đối với các mối quan hệ. Điều này có hai phần.

Phần thứ nhất là phải chấp nhận sự thật rằng cũng giống như bạn, mỗi con người là một cá nhân khác nhau. Họ luôn duy trì cư xử theo cách của họ. Điều này có nghĩa là họ cũng có những điểm mạnh riêng của họ, có cách làm việc riêng của họ, có những giá trị của riêng mình. Do đó, để làm việc hiệu quả, bạn cần phải biết được điểm mạnh, cách làm việc, và giá trị của đồng nghiệp của bạn.

Điều này xem ra có vẻ đơn giản, nhưng có ít người chú ý tới điều này. Một cách điển hình, nếu một người được huấn luận để viết báo cáo trong nhiệm vụ đầu tiên của mình thì bởi vì sếp của người này chính là một người đọc. Ngay cả nếu người sếp tiếp theo của người này là một người nghe mà người này vẫn tiếp tục viết báo cáo như trước thì kết cục sẽ không tạo ra được kết quả gì. Người sếp mới này sẽ nghĩ ngay là nhân viên này không có kiến thức, không có năng lực, lười biếng, và sớm muộn gì cũng sẽ thất bại. Nhưng điều này có thể tránh được nếu người nhân viên chịu quan sát sếp mới của mình và phân tích cách thực hiện của người này.

Người sếp không phải là một chức danh trong sơ đồ của một tổ chức và cũng không phải là một “chức năng”. Họ là những cá nhân và được phép làm việc theo cách mà họ làm tốt nhất. Phận sự của những người làm việc với họ là phải quan sát họ, tìm hiểu cách họ làm việc, và tự điều chỉnh để làm cho những người sếp có hiệu quả cao nhất. Thực sự, đây chính là bí mật của việc “quản lý” sếp của mình.

Điều này vẫn đúng khi áp dụng với tất cả đồng nghiệp của bạn. Mỗi người làm việc theo cách của họ chứ không phải cách của bạn. Và mỗi người được phép làm việc theo những cách của riêng họ. Điều quan trọng là họ thực hiện bằng cách nào và giá trị của họ là gì. Hầu như mỗi người đều có một cách thực hiện khác nhau. Điều bí mật đầu tiên của tính hiệu quả chính là hiểu được những người mà bạn làm việc chung hay phụ thuộc vào để từ đó có thể khai thác được những điểm mạnh của họ, cách họ làm việc, và giá trị của họ. Các mối quan hệ công việc dựa trên bản thân con người cũng nhiều như dựa trên chính bản thân công việc.

Phần thứ hai của trách nhiệm đối với các mối quan hệ chính là phải có trách nhiệm giao tiếp. Bất cứ khi nào tôi, hay bất cứ một nhà tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi nghe thấy là tất cả những mâu thuẫn tính cách cá nhân. Hầu hết những điều này phát sinh từ thực tế rằng người ta không biết những người khác đang làm gì và cách những người này làm việc, hoặc những đóng góp nào mà những người khác tập trung vào và họ kì vọng những kết quả nào. Và họ không biết những điều này bởi vì họ đã không hỏi, và do đó không nhận được câu trả lời.

Không nắm những thông tin cần thiết phản ánh sự ngớ ngẩn của con người hơn là phản ánh lịch sử con người. Mãi đến gần đây, người ta cảm thấy không cần thiết phải nói những điều này với người khác. Trong các thành phố thời trung cổ, mọi người trong một quận đều làm công việc buôn bán giống nhau. Ở các miền quê, trong cùng một thung lũng mọi người canh tác cùng một vụ mùa ngay sau khi lớp băng tuyết tan ở mặt đất tan ra hết. Ngay cả khi có vài người làm một mình những việc không giống với những người khác lắm thì họ cũng không kể cho người khác nghe họ đang làm gì.

Ngày nay đại đa số mọi người làm việc với những người khác, những người có những phận sự và trách nhiệm khác nhau. Một vị phó giám đốc marketing có thể  có thể xuất phát từ bán hàng và biết tất cả mọi thứ về bán hàng, nhưng cô ấy lại không biết điều gì về những điều mà cô ấy chưa bao giờ làm như định giá, quảng cáo, đóng gói, và những thứ như thế. Vì vậy, những người làm những phần này phải chắc chắn rằng vị phó giám đốc marketing của họ hiểu những gì họ đang cố gắng làm, tại sao họ lại cố gắng làm những điều đó, họ làm những điều đó bằng cách nào, và những kết quả được kì vọng là gì.

Nếu vị phó giám đốc marketing không hiểu những gì những chuyên viên với kiến thức sâu sắc này đang làm, căn bản đó là lỗi của họ, chứ không phải lỗi của cô ấy. Họ đã không chỉ cho cô ấy công việc của họ. Ngược lại, vị phó giám đốc marketing phải có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả những cộng sự của cô hiểu được cách cô nhìn nhận về marketing: các mục tiêu của cô là gì, cô làm việc như thế nào, cô kì vọng gì ở bản thân mình và ở từng người làm việc với cô.

Ngay cả những người nhận thức được tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm về các mối quan hệ thường không giao tiếp đầy đủ với những cộng sự của mình. Họ sợ mọi người sẽ nghĩ họ quá tự tin, tò mò hay ngu ngốc. Họ đã sai. Bất cứ khi nào một người đến chỗ làm việc của cộng sự của mình và nói rằng “Đây là những thế mạnh  của tôi. Đây là cách tôi làm việc. Đây là những giá trị của tôi. Đây là những đóng góp mà tôi lên kế hoạch tập trung vào, và đây là những kết quả mà tôi được kì vọng sẽ đạt được”, câu trả lời sẽ luôn như thế này “Đây là điều hữu ích nhất. Nhưng tại sao anh lại không nói điều đó sớm hơn nhỉ?”.

Và một người sẽ nhận được cùng một cách phản ứng (không có ngoại lệ nào cả theo kinh nghiệm của tôi) nếu người này tiếp tục hỏi “Và tôi cần phải làm gì để biết những điểm mạnh của anh, cách anh làm việc, giá trị của anh, và những đóng góp được đề xuất?”. Thực tế, người lao động tri thức nên đặt câu hỏi này với tất cả những người họ làm việc với, bao gồm cả những người cấp dưới, cấp trên, bạn đồng nghiệp, hay là một người trong nhóm làm việc. Một lần nữa, mỗi khi bạn đặt ra câu hỏi này, phản ứng sẽ luôn luôn là “Cảm ơn vì đã hỏi tôi. Nhưng tại sao anh không hỏi tôi sớm hơn nhỉ?”.

Các tổ chức ngày nay không còn được xây dựng dựa trên quyền lực hay sự tin tưởng nữa. Tồn tại sự tin tưởng giữa mọi người không nhất thiết có nghĩa là họ thích nhau. Điều đó chỉ có nghĩa là họ hiểu nhau. Vì vậy, chịu trách nhiệm về các mối quan hệ là một điều rất cần thiết. Nó là một trách nhiệm. Cho dù ta là thành viên của một tổ chức, hay là một nhà tư vấn của tổ chức, một nhà cung cấp, hay là một nhà phân phối, ta cần phải chịu trách nhiệm đối với các cộng sự của mình: những người mà ta phụ thuộc vào công việc của họ cũng như họ phụ thuộc vào công việc của ta.

Nửa kia của cuộc đời

Khi công việc đối với nhiều người chỉ có nghĩa là lao động chân tay thì không cần thiết phải lo lắng về nửa kia của cuộc đời. Đơn giản bạn chỉ cần tiếp tục làm những việc bạn đã luôn làm. Và nếu bạn có đủ may mắn để tồn tại sau 40 năm làm việc chăm chỉ trong nhà máy hoặc đường sắt, bạn sẽ thấy hạnh phúc dành nửa đời còn lại không làm gì cả. Tuy nhiên, ngày nay hầu hết công việc đều là công việc đòi hỏi trí thức, và người lao động trí thức không “kết thúc” sau 40 năm làm việc, họ chỉ cảm thấy chán mà thôi.

Chúng ta đã nghe nhiều các câu chuyện về sự khủng hoảng ở giữa cuộc đời của các nhà quản trị. Hầu hết chúng đều là sự nhàm chán. Ở độ tuổi 45, hầu hết các nhà quản trị đều đã lên tới đỉnh cao trong sự nghiệp kinh doanh của mình, và họ biết điều đó. Sau 20 năm làm cùng một loại công việc, họ trở nên rất giỏi trong công việc của mình. Nhưng bây giờ thì họ không học hỏi được gì, hay đóng góp, hay nhận được thử thách và sự thỏa mãn từ công việc. Và họ vẫn đối mặt với 20 hay 25 năm làm việc nữa. Đó là lý do tại sao quản trị bản thân ngày càng hướng ta đến vệc bắt đầu một sự nghiệp thứ hai.


Có ba cách để phát triển một sự nghiệp thứ hai. Cách thứ nhất đơn giản là bắt đầu một sự nghiệp khác. Thông thường thì việc này đơn giản chỉ là chuyển từ kiểu tổ chức này sang kiểu tổ chức khác. Chẳng hạn, một nhân viên kiểm soát bộ phận trong một tổ chức lớn trở thành nhân viên kiểm soát trong một bệnh viện cỡ vừa. Nhưng càng ngày càng có nhiều người chuyển sang các công việc hoàn toàn mới: ví dụ, có những nhà quản trị kinh doanh hay nhân viên chính phủ tham gia vào các bộ ở tuổi 45, hay có những giám đốc cấp trung rời khỏi công ty sau 20 năm làm việc để nộp đơn vào học ở một trường luật và trở thành luật sư ở một thị trấn nhỏ.

Chúng ta sẽ chứng kiến nhiều người chuyển qua sự nghiệp thứ hai bởi vì họ chỉ thành công khiêm tốn trong công việc đầu tiên. Những người này đã được trang bị đầy đủ các kĩ năng và họ đã biết cách làm việc. Họ cần một cộng đồng (ngôi nhà sẽ trở nên trống rỗng nếu bọn trẻ đi hết ra ngoài) và họ cũng cần có thu nhập. Nhưng quan trọng hơn cả, họ cần có thách thức.

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau của cuộc đời là phát triển song song một sự nghiệp khác. Có nhiều người đã rất thành công trong sự nghiệp thứ nhất của mình vẫn tiếp tục làm những việc mình đã làm, có thể là toàn thời gian, bán thời gian hay đóng vai trò tư vấn. Nhưng thêm vào đó, họ tạo thêm một sự nghiệp thứ hai, thông thường là trong một tổ chức phi lợi nhuận. Công việc này có thể chiếm thêm 10 tiếng làm việc mỗi tuần. Chẳng hạn, họ có thể tham gia vào công việc quản  trị của nhà thờ, hoặc lãnh đạo hội đồng Hướng đạo sinh dành cho nữ ở địa phương. Họ có thể tạo ra chỗ nương náu cho phụ nữ bị ngược đãi, làm thủ thư trong một thư viện công cộng dành cho trẻ em, hay tham gia vào hội đồng của một trường học,…

Và sau cùng, đó là các doanh nhân hoạt động xã hội. Thông thường đây là những người đã rất thành công trong sự nghiệp thứ nhất của mình. Họ yêu công việc của mình, nhưng không còn cảm thấy thử thách với công việc đó. Trong đa số các trường hợp, họ vẫn làm những gì họ đã làm nhưng với thời gian ngày càng ít đi. Họ cũng khởi động những hoạt động mới, thông thường là những hoạt động phi lợi nhuận. Một người bạn của tôi là Bob Buford là một ví dụ. Anh ấy đã xây dựng được một công ty truyền hình rất thành công và bây giờ vẫn còn điều hành nó. Nhưng anh cũng đã thành lập và xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận thành công khác. Tổ chức này làm việc với các nhà thờ đạo tin lành. Và anh ấy cũng xây dựng một tổ chức khác nhằm giảng dạy cho các doanh nhân hoạt động xã hội cách quản lý các tổ chức phi lợi nhuận của họ trong khi vẫn điều hành những hoạt động kinh doanh đầu tiên của họ.

Chỉ có thiểu số người quản lý nửa sau của cuộc đời. Đa số mọi người “nghỉ hưu trong lúc đang làm việc” và đếm từng năm cho đến khi họ thực sự được nghỉ hưu. Nhưng thiểu số những người nhìn nhận thời gian làm việc trong đời dài hơn như là một cơ hội cho chính họ và cho xã hội sẽ trở thành những nhà lãnh đạo và những hình mẫu.

Có một điều kiện tiên quyết trong việc quản trị nửa thứ hai của cuộc đời bạn: bạn phải bắt đầu rất sớm trước khi bạn tham gia. Cách đây 30 năm, thời gian làm việc trong đời được gia tăng rất nhanh. Rất nhiều người quan sát (trong đó có cả tôi) tin rằng những người nghỉ hưu sẽ tham gia ngày càng nhiều vào các tổ chức phi lợi nhuận với vai trò những tình nguyện viên. Nhưng điều này đã không xảy ra. Nếu một người không trở thành tình nguyện viên trước khoảng 40 tuổi thì người đó cũng sẽ không trở thành tình nguyện viên khi vượt qua tuổi 60.

Tương tự như vậy, tất cả các doanh nhân hoạt động xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm việc trong tổ chức thứ hai của mình rất sớm trước khi họ vươn tới được đỉnh cao trong công việc kinh doanh đầu tiên. Hãy xem xét trường hợp của một luật sư thành công. Ông này là luật sư tư vấn của một tập đoàn lớn. Gần đây ông cũng đã thành lập nhiều trường học kiểu mẫu trong bang của ông. Trước đây, ông bắt đầu làm công tác tình nguyện về luật cho các trường học khi mới chỉ khoảng 35 tuổi. Lúc 40 tuổi thì ông được bầu vào Ban giám hiệu. Đến lúc 50 tuổi, khi đã kiếm được cả một gia tài, ông khởi động công ty của chính ông nhằm xây dựng và điều hành những trường học kiểu mẫu. Tuy nhiên, ông vẫn làm việc hầu như là toàn thời gian trong vai trò lãnh đạo tư vấn tại công ty mà ông đã làm kể từ lúc còn là một luật sư trẻ tuổi.

Có một lý do khác để phát triển một mối quan tâm lớn thứ hai và phát triển nó sớm. Chẳng ai có thể kì vọng rằng mình sẽ sống rất lâu mà không phải trải qua những đợt thoái trào nghiêm trọng trong cuộc sống cũng như trong công việc. Có những kĩ sư có năng lực nhưng không được thăng tiến ở tuổi 45. Có những giáo sư đại học có năng lực nhưng nhận ra rằng ở độ tuổi 42 mình không thể trở thành giáo sư của một truờng đại học lớn, ngay cả khi người này hoàn toàn có đủ năng lực. Có những bi kịch cho đời sống gia đình: sự tan rã của một cuộc hôn nhân hay sự mất mát của một đứa trẻ. Trong những trường hợp như vậy, một mối quan tâm thứ hai (không đơn giản là một sở thích) sẽ tạo ra sự khác biệt rất lớn. Chẳng hạn, người kĩ sư bây giờ đã nhận ra rằng mình không thành công lắm trong công việc. Nhưng trong các hoạt động bên ngoài, một thủ quỹ cho nhà thờ chẳng hạn, anh ta lại là một người thành công. Một gia đình có thể tan vỡ, nhưng thông qua các hoạt động bên ngoài, vẫn còn đó cả một cộng đồng.

Trong một xã hội mà thành công trở thành một điều vô cũng quan trọng, việc có các lựa chọn khác nhau càng ngày càng trở nên thiết yếu. Trong lịch sử, không có cái gì được gọi là “thành công” cả. Hầu hết tất cả mọi người không mong cầu điều gì ngoại trừ “ở đúng vào vị trí của mình”, như lời nguyện cầu của một người Anh già nua. Sự lưu chuyển duy nhất là sự lưu chuyển đi xuống.

Tuy nhiên, trong xã hội tri thức, chúng ta mong muốn mỗi người ai cũng thành công. Nhưng rõ ràng điều này là không thể. Đối với rất nhiều người, tốt nhất là không nên có thất bại. Nhưng bất cứ chỗ nào có thành công thì chỗ đó cũng phải có thất bại. Do đó, các cá nhân và gia đình của các cá nhân này nữa cần thiết phải có một lĩnh vực mà họ có thể cống hiến, tạo ra sự khác biệt, và để được trở thành một ai đó. Điều đó có nghĩa là phải tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai (tạo dựng một sự nghiệp thứ hai, một sự nghiệp song song, hay trở thành một doanh nhân hoạt động xã hội) để có cơ hội được trở thành lãnh đạo, được tôn trọng và được thành công.

Những thử thách của quản trị bản thân khá rõ ràng, nếu như không muốn nói là sơ đẳng. Và câu trả lời đã trở nên quá rõ ràng, không thể giả bộ ngây thơ không biết được. Nhưng quản trị bản thân cần đến những điều mới mẻ và chưa từng xảy ra từ cá nhân, và đặc biệt từ người lao động tri thức. Trên thực tế, quản trị bản thân đòi hỏi mỗi người lao động trí thức phải suy nghĩ và cư xử như một giám đốc điều hành. Thêm nữa, sự chuyển đổi từ những người lao động chân tay làm những gì họ được chỉ bảo sang những người lao động trí thức tự quản trị bản thân mình thách thức một cách sâu sắc trong cấu trúc của xã hội. Trong tiềm thức của mỗi xã hội, cho dù là trong xã hội đề cao cá nhân nhiều nhất, có hai điều dường như là hiển nhiên: các tổ chức sống lâu hơn người lao động và hầu hết mọi người đều ở trong một vị trí cố định.

Nhưng điều ngược lại mới đúng trong xã hội ngày nay. Những người lao động trí thức sống lâu hơn các tổ chức, và họ sống rất lưu động. Do đó, nhu cầu quản trị cá nhân đang tạo nên một cuộc cách mạng trong đời sống con người.


Peter F. Drucker & Người dịch: Phạm Phước – IPL1